Laur Järv, Ivar Männamaa * Näpunäiteid meeskonnatööks *

Koostatud Eesti koolidevahelise simulatsioonimängu "ÜRO maailma peeglis" osalejatele (1995).


MEESKONNATÖÖ

SISSEJUHATUS

Meeskond on inimeste ühendus, kes piiratud ajaperioodi jooksul tegutseb üheskoos kindla eesmärgi saavutamise nimel. Meeskonnatöö on tegutsemisviis, mille abil meeskond oma eesmärgile jõuab. Järgnev tekst sisaldab konspektiivses vormis mõningaid näpunäiteid meeskonnatöö tulemuslikumaks korraldamiseks ja selle protsesside mõistmiseks:

MEESKOND JA MEESKONNATÖÖ

Meeskonnatöö võimalikest eelistest ja puudustest, seega meeskonna efektiivse rakendamise piiridest, annab ülevaate järgnev tabel.

             Eelised                              Puudused                 

Meeskonna liikmetel kokku võib     Meeskonna liikmetel võivad olla         
olla rohkem teadmisi ja kogemusi   erinevad eesmärgid ja see viib          
                                   konfliktide puhkemiseni                 

Meeskond suudab genereerida        Meeskonnatöö nõuab kindlasti rohkem     
rohkem ja mitmekesisemaid ideid    aega ja energiat                        

Meeskond on võimeline              Meeskond võib takerduda                 
alternatiive kriitilisemalt        grupimõtlemisse ning langetada          
hindama ning pakkuma               äärmuslikumaid otsuseid kui seda ükski  
kvaliteetsema lahenduse            meeskonnaliige eraldi teeks             

Meeskonna liikmeks olemine võib    Koos tegutsemine annab võimaluse tööst  
aidata rahuldada kuulumise,        ja vastutusest "kõrvale hiilida"        
lugupeetavuse ja eneseteostuse                                             
vajadusi                                                                   

                                   Meeskonna võib halvata kehv             
                                   töökorraldus  või sattumine üksikute    
                                   liikmete domineerimise alla             


Koos töötamise eelised on spetsiifilised, see tähendab seda, et neist on kasu vaid kindlat laadi probleemide lahendamisel. Alati leidub ülesandeid, mille puhul individuaalne lähenemine sootuks tululikumaks osutub. Seepärast ei tähenda meeskonnatöö mitte seda, et kõike tuleb teha koos, vaid pigem asjatundlikku tööjaotust.

Mingit üldist ja igas olukorras toimivat reeglit sobiva tööjaotuse kohta pole, sest see sõltub meeskonna koosseisust ja selle ees seisvatest konkreetsetest ülesannetest. Tasub rõhutada, et meeskonnas töötamine on efektiivne ainult siis, kui iga liige tunnetab oma (ja ka teiste) ülesannet. Seepärast, ning toetudes ülaltoodud tabelile, võib soovitada, et tavaliselt on kasulikum ühiselt:

Arvestada tuleb ka inimestevaheliste erinevustega. Et meeskonnatöö seab kindlad nõudmised kõigi oma liikmete ette (vajadus teisi arvestada, tunnetada oma rolli ning ülesannet), juhtub sageli nii, et osad inimesed on meeskonnatööks justkui loodud, teised aga saavad paremaid tulemusi üksi tegutsedes. Tegelikult on meeskonnatöö oskused kogemustega õpitavad ning meeskonnad tervikuna arenevad oma tegevuse käigus (sellest edaspidi).

Olulist rolli mängib meeskonna suurus: 6-liikmelist meeskonda võiks lugeda veel väikseks, üle 12-liikmelist aga juba suureks. Mida suurem on meeskond, seda väiksem on reeglina üksikliikme osavõtuvõimalus otsustamisprotsessist, domineerima võivad hakata agressiivsemad liikmed ning kujuneda alagrupid, ka on kõrgem vajadus liidri ning tema suuniste ja juhtnööride järele. Samal ajal luuakse suuremas grupis mis tahes tingimuste korral rohkem ja paremaid ideid kui väiksemas. Väidetakse ka, et paarisarvulistes meeskondades esineb rohkem konflikte ja eriarvamusi kui paarituarvulistes, sest neis on tuntav võrdsete koalitsioonide kujunemise võimalus.

Parimaid tulemusi saavutatakse meeskondades, mis on küllalt suured, et omada resursse ülesande täitmiseks, ning samas piisavalt väikesed, et iga meeskonna liige saaks teistega suhelda ning tunnetada vastutust meeskonna tegevuse eest.

KOOSOLEK

ehk nõupidamine on meeskonnatöö praktiliselt paratamatu osa. Koosolekuid on väga kerge on pidada nii, et seal enamus aega raisku läheb ning suurt midagi otsustada ei suudeta. Selle vältimiseks järgnevalt mõned soovitused.

Koosoleku sisu määravad eesmärgid.

Normid on need reeglid, kombed, tavad ja rituaalid, mida meeskonna liikmed tunnetavad vajalike ja sobivatena. Koosolekute õnnestumise tagamiseks võiksite kaaluda järgmiste normide kehtestamist.

Soov olla kaasatud arutelusse, mõjutada otsuseid ja nende elluviimist ning leida meeskonnakaaslaste tunnustust on vajadused, mis meeskonnatööga alati kaasas käivad. Juhataja või osalejana võiksid kaaluda järgmist, et aidata endal ja teistel neid vajadusi rahuldada:

Nüüd mõnest rollist, mille hea täitmine aitab koosolekuid efektiivsemaks muuta.

PROBLEEMIDE LAHENDAMINE JA OTSUSTE VASTUVÕTMINE

Suvalise probleemi lahendamise protsessi võiks üldiselt jagada kuueks sammuks:

  1. Probleemi identifitseerimine ja defineerimine;
  2. Alternatiivsete lahendusvariantide genereerimine;
  3. Alternatiivsete lahendusvariantide hindamine, kaalumine;
  4. Otsuse vastuvõtmine;
  5. Otsuse ellurakendamine;
  6. Ellurakendamise jälgimine ja tulemuste hindamine.

Võtke väljakutse vastu ja defineerige probleem hoolikalt. Väljakutse vastuvõtmine on esimene vajalik samm probleemi lahendamise teel - probleemi ei tohiks võtta kui takistust, kriisi või koormat. Asju sellises valguses nähes ollakse avatum alternatiivsetele ideedele ja sihikindlamad lahenduse leidmisel.

Seejuures püüdke probleem püstitada nõnda, et jääks mitmeid lahendusvõimalusi. Tihti on asju võimalik vaadata mitme kandi pealt ning tõeliselt hea lahenduse leidmine võib sõltuda ka sellest, kuidas probleemi endale sõnastate.

Alternatiivsete lahendusvariante genereerimine on probleemi eduka lahendamise teel väga oluline samm. Tihti tehakse see viga, et valitakse kohe esimene pähetulnud lahendus, kuid praktika näitab, et see ei pruugi olla kõige viljakam.

Meeskonnatöö uurijad on leiutanud erinevaid strateegiaid (nii neid üldiselt nimetatakse), mis aitaksid vältida grupi tööd segavaid tegureid ning meeskonna loovust ideede genereerimisel maksimaalselt ära kasutada.

Kõige tuntum on Alex Osborni poolt kuuekümnendate aastate alguses kirjeldatud ajurünnak (brainstorming). See strateegia on sobiv juhtudel, kui mõne probleemi lahendamine nõuab loovaid ideid. Ajurünnaku esimeses faasis välditakse igasugust diskussiooni ja kriitikat, sest need takistavad ideede 'voolamist'. Eeldatakse, et meeskond, kes genereerib väga palju ideid, suudab genereerida ka paar väga head ideed. Ideede genereerimise hoidmine kriitikast lahus on ajurünnaku tähtsaim põhimõte. Teiseks printsiibiks on esmapilgul pööraste ideede toetamine, eesmärgiks on ideede kvantiteet, mitte kvaliteet.

Ajurünnaku heaks kordaminekuks on vaja luua igati soodus õhkkond ja paluda selles osalema inimesi, kelle hulgas on nii probleemi tundjaid kui ka lihtsalt lahtise peaga inimesi. Kui kohalepalutud inimesed on saabunud ja pisikest eelkohvi naudivad, tutvusta neile ajurünnaku reegleid:

Seejärel meenuta neile ajurünnaku teemat ja kirjuta see kõigile nähtavale kohale üles. Et tahvel või ekraan oleks kõigi vaateväljas, istutakse ajurünnaku ajal enamasti nt. poolkaares. Lisaks ajurünnaku juhile, kes suunab ideede 'voolamist' ja aitab grupil uute lahendusaspektide poole pöörduda, on vaja ka sekretäri, kes kõik ideed üles kirjutab (diktofonist pole suurt abi: hiljem ei viitsi keegi enam linti läbi kuulata). Välja tohib öelda vaid ühe idee korraga, siis läheb sõnajärg naabri kätte - nii ringiratast.

Üldiselt tuleb ajurünnaku läbiviimiseks arvestada vähemalt 1,5 tunniga - tihti toob just 'teine hingamine' esile palju kõlblikke lahendusi.

Buzz-group (vahel ka 'Phillips 66' nime all) on mõeldud tööks eriti suurtes gruppides: see jagatakse kuueliikmelisteks alamgruppideks, mis töötavad koos 6 minutit (5 minutit genereeritakse ja 1 minut korrastatakse ja järjestatakse; hiljem kannavad laudkondade n.ö. eestkõnelejad oma grupi ideed headuse järjekorras ja kordamööda kogu seltskonnale ette). Kuna enamasti istuvad kuuesed laudkonnad ühes suures saalis, siis võib siit teha oletusi ka selle tehnika nime (buzz = sumin) kohta.

Ajurünnaku laadsete tehnikate alternatiivina võib välja tuua nö nominaalse grupi tehnika, mille puhul ideede genereerimine leiab aset vaikselt ja individuaalselt, nende järjestamine toimub pärast arutelu hääletamise teel.

Nominaalse grupi tehnika koosneb viiest etapist:

Omamoodi meetod on veel delfitehnika, mis võimaldab probleemide lahendamisel koostöösse rakendada inimesi, kes omavahel pole vahetus kontaktis - suhtlemine käib kirja teel. Kõigepealt saadab tegevuse juhataja osalejatele laiali varem ettevalmistatud küsimustiku probleemi võimalike lahendusvariantide kohta. Esimese küsimustiku vastustele toetudes pannakse kokku järgmine, mille vastustest võib juba kokku panna lõpliku lahenduse või osutub vajalikuks jätkata veel paar sammu.

Tunnuste loendi koostamine on lihtne meetod, mida annab rakendada juhul, kui probleemi õnnestub lahutada komponentideks või sammudeks. Iga osa või sammu kohta koostatakse alternatiivsete lahenduste nimekiri. Nimekirjade üksusi kombineerides oletegi saanud hulga võimalikke lahendusi algsele probleemile.

Checklisti kasutades kirjutage üles hulk küsimusi probleemi ja selle komponentide kohta. Näiteks: kuidas oleks võimalik muuta järjestust? (paremalt vasakule, vasakult paremale ülalt alla) maksumust? (odavamaks, kallimaks), millist probleemi osa õnnestuks ...? (vähendada, asendada, ümberpöörata) jne. Igale sellisele küsimusele on võimalik mitmel erineval moel vastata ning vastuseid kombineerides saate jälle hulga ideid.

Tagurpidi töötamine. Mõnikord on põhimõtteliselt teada, kuidas probleemi lahendus välja nägema peaks. Siis võib kasutada nö tagurpidi töötamise rusikareeglit - lähtume tulemusest ja liigume samm sammult selle poole, mida meil tuleks teha. (NB! tulemuseni jõudmiseks võib olla mitmeid teid ja lähtepunkte, katsuge neid kõiki arvestada.)

Leitud lahedusvariantide hindamiseks ei leidu paraku mingit ühtset metoodikat. Hindamise kriteeriumina võite kasutada küsimusi:

Kuna kõiki plusse ja miinuseid on raske korraga meeles pidada, siis võite koostada tabeli, kuhu iga idee taha selle arvatavad head ja vead üles märgite.

Otsustamise meetodid

Lõpuks võiks eraldi välja tuua veel 7 tavalist komistuskivi probleemi lahendamise teel:

MÕNED MEESKONNATÖÖ TÜÜPILISED PROBLEEMID

Hoolimata sellest, et meeskonnatööd rakendades võidakse mitmes suhtes saada väga häid tulemusi, on kasulik teadlik olla ka mõnedest tüüpilistest probleemidest, mida üksikisikute koondamine meeskonnaks kaasa toob.

KONFLIKTIDE LAHENDAMINE

Konfliktid on praktiliselt paratamatu osa grupi elust. Mõned näpunäited nendega toimetulekuks:

Mõnel juhul võib häid tulemusi anda hoopis konflikti õhutamine.

Dialektilise uurimise meetod seisneb vastaspoolte seisukohtade tinglikus vahetamises. Konfliktiosalistel (kas üksikisikutel või gruppidel) palutakse asuda teise poole arvamuste ja püüdluste kaitsja rolli. Niisugune erinevate seisukohtade läbitöötamine loob eeldused, et ilmsiks tulevad mitmesugused faktid, üksikasjad, võimalused. Ühte nähtust tajutakse paljutahulisena, mis on optimaalsete otsuste tegemise aluseks.

"Kuradi kaitsmise" meetod seisneb selles, et väike grupp või üksikisik süstemaatiliselt kritiseerib pakutud tegevusplaane. Nii võivad ilmneda nõrgad küljed ja läbikukkumise ohud.

Dialektiline uurimine annab rohkem alternatiivseid tegevusvariante, ent "kuradi kaitsmine" võte teravdab vastuolusid, mida otsustaja arvestama peaks.

Paar ideed, mida saab kasutada teis(t)e inimes(t)e veenmisel - läbirääkimistel.

ROLLID

Rollikäitumisest meeskonnas on põhjust kõneleda juhul, kui kindlal grupiliikmel on kalduvus ikka ja jälle teatud funktsioonid enda kanda võtta. Rollide täitjad pole alati selgelt valja kujunenud, ühel isikul võib korraga olla mitmeid rolle, või ka mitu isikut olla korraga samas rollis.

Ülesandega seotud, ehk funktsionaalsed rollid on suunatud meeskonna ees seisva peamise ülesande lahendamisele. Meeskonna liikmetel on konkreetsed ülesanded, kuid neile lisanduvad tegevused, mis garanteerivad meeskonnaliikmete pingutuste ühendamise ja koordineerimise:

Suhetega seotud rollid on seotud meeskonna alalhoidmisega ning need määratlevad, millised on meeskonnaliikmete omavahelised suhted:

Enesele suunatud rollid keskenduvad ainult liikmete isiklikele vajadustele ning sageli "kulutavad" gruppi:

Meeskonnatöö korraldamisel tuleks jälgida, et kõik liikmed saaksid ülesandega või suhetega seotud rolle. Vastasel korral võivad rahulolematud meeskonnaliikmed asuda täitma enesele suunatud rolle ning nõnda segada meeskonna toimimist.

MEESKONNA ARENGUASTMED

Suhete muutumine meeskonnas ei toimu pidevalt vaid see on hüppeline protsess. Seetõttu on meeskonna arengut võimalik kirjeldada astmelisena: formeerumisest tegeliku koostööni:

  1. Moodustumine, kujunemine. Ülesandele orienteeritud tegevustes püütakse määratleda eesmärgid ja luua reeglid nende saavutamiseks. Suhetele suunatud tegevustes on peamine tähelepanu tunnetel ja vastastikuse sõltuvuse kujunemisel. Meeskonna arengu seisukohalt on tähtis, et sellel etapil toimub rollide jaotus, sealhulgas liidri esilekerkimine.
  2. Tormamine, ründamine. Tormamise astmel kujunevad domineerivaks võistluslik käitumine ja konfliktid. Ülesandele orienteeritud tegevustes arenevad lahkhelid eesmärkide tähtsuse, ülesannete jaotuse, vastutuse ja juhtimise küsimustes. Suhetele suunatud tegevustes on tõenäoline vaenulikkuse avaldumine.
  3. Normaliseerumine. Normaliseerumise (reeglipärase käitumise astmele) jõudes aktsepteeritakse ülesandele suunatud tegevustes arvamuste erinevusi. Domineerivaks muutub kompromisside tegemise soov. Meeskonna liikmed jagavad vastastikku vajalikku teavet. Suhetele orienteeritud tegevustes arenevad empaatia, positiivsed tunded, meeskonna kokkukuuluvustunne. Normide mõju meeskonna tegevusele suureneb tunduvalt.
  4. Toimimine, talitlemine. Talitlemise astmel saab selgeks, kas ja kui hästi meeskond suudab oma ülesandeid täita. Meeskonna liikmed tunnetavad hästi üksteise rolle. Mõistetakse, et vastastikune abi on vajalik ja osatakse seda sobivalt pakkuda. Meeskondades, kus normid pole kujunenud vastavuses ülesannete täitmise vajadustega, tekib raskusi. Meeskonna kui terviku tulemuslikkust võivad negatiivselt mõjutada enesele orienteeritud rolle täitvad grupiliikmed ja ebaefektiivne juhtimine.
  5. Edasisiirdumine, küpsemine. Küpsuse etapil ilmnevad ülesandele orienteeritud tegevustes lõpetamise tunnused. Suhetele suunatud tegevustes ilmnevad eraldumise märgid. See arengutase ilmneb eriti siis, kui meeskonnalt oodatakse või nõutakse ülesande lõpetamist, seega ajutistes meeskondades.

Pole ka välistatud, et meeskonna areng peatub mingil astmel. Sellisel juhul jäävad meeskonnatööd valitsema need nähtused, mis on vastavale astmele kõige iseloomulikumad.

KASUTATUD KIRJANDUS


Laur Järv
laur@lembitu.tartu.ee