Laur Järv, Ivar Männamaa * Näpunäiteid meeskonnatööks *

Koostatud Eesti koolidevahelise simulatsioonimängu "ÜRO maailma peeglis" osalejatele (1995).

MEESKONNATÖÖ

SISSEJUHATUS

Meeskond on inimeste ühendus, kes piiratud ajaperioodi jooksul tegutseb üheskoos kindla eesmärgi saavutamise nimel. Meeskonnatöö on tegutsemisviis, mille abil meeskond oma eesmärgile jõuab. Järgnev tekst sisaldab konspektiivses vormis mõningaid näpunäiteid meeskonnatöö tulemuslikumaks korraldamiseks ja selle protsesside mõistmiseks:

• meeskond ja meeskonnatöö,
• koosoleku läbiviimine ,
• probleemide lahendamine ja otsuste vastuvõtmine,
• meeskonnatöö tüüpilisi probleeme,
• konfliktide lahendamine,
• rollid,
• meeskonna arenguastmed,
• kasutatud kirjandus.

MEESKOND JA MEESKONNATÖÖ

Meeskonnatöö võimalikest eelistest ja puudustest, seega meeskonna efektiivse rakendamise piiridest, annab ülevaate järgnev tabel.

             Eelised                              Puudused                 

Meeskonna liikmetel kokku võib     Meeskonna liikmetel võivad olla         
olla rohkem teadmisi ja kogemusi   erinevad eesmärgid ja see viib          
                                   konfliktide puhkemiseni                 

Meeskond suudab genereerida        Meeskonnatöö nõuab kindlasti rohkem     
rohkem ja mitmekesisemaid ideid    aega ja energiat                        

Meeskond on võimeline              Meeskond võib takerduda                 
alternatiive kriitilisemalt        grupimõtlemisse ning langetada          
hindama ning pakkuma               äärmuslikumaid otsuseid kui seda ükski  
kvaliteetsema lahenduse            meeskonnaliige eraldi teeks             

Meeskonna liikmeks olemine võib    Koos tegutsemine annab võimaluse tööst  
aidata rahuldada kuulumise,        ja vastutusest "kõrvale hiilida"        
lugupeetavuse ja eneseteostuse                                             
vajadusi                                                                   

                                   Meeskonna võib halvata kehv             
                                   töökorraldus  või sattumine üksikute    
                                   liikmete domineerimise alla             

Koos töötamise eelised on spetsiifilised, see tähendab seda, et neist on kasu vaid kindlat laadi probleemide lahendamisel. Alati leidub ülesandeid, mille puhul individuaalne lähenemine sootuks tululikumaks osutub. Seepärast ei tähenda meeskonnatöö mitte seda, et kõike tuleb teha koos, vaid pigem asjatundlikku tööjaotust.

Mingit üldist ja igas olukorras toimivat reeglit sobiva tööjaotuse kohta pole, sest see sõltub meeskonna koosseisust ja selle ees seisvatest konkreetsetest ülesannetest. Tasub rõhutada, et meeskonnas töötamine on efektiivne ainult siis, kui iga liige tunnetab oma (ja ka teiste) ülesannet. Seepärast, ning toetudes ülaltoodud tabelile, võib soovitada, et tavaliselt on kasulikum ühiselt:

• käsitleda probleeme, mis nõuavad põhjalikku arutelu, uusi ideid või konstruktiivset kriitikat,
• langetada tervet meeskonda puudutavaid otsuseid ning paika panna tööjaotus.

Arvestada tuleb ka inimestevaheliste erinevustega. Et meeskonnatöö seab kindlad nõudmised kõigi oma liikmete ette (vajadus teisi arvestada, tunnetada oma rolli ning ülesannet), juhtub sageli nii, et osad inimesed on meeskonnatööks justkui loodud, teised aga saavad paremaid tulemusi üksi tegutsedes. Tegelikult on meeskonnatöö oskused kogemustega õpitavad ning meeskonnad tervikuna arenevad oma tegevuse käigus (sellest edaspidi).

Olulist rolli mängib meeskonna suurus: 6-liikmelist meeskonda võiks lugeda veel väikseks, üle 12-liikmelist aga juba suureks. Mida suurem on meeskond, seda väiksem on reeglina üksikliikme osavõtuvõimalus otsustamisprotsessist, domineerima võivad hakata agressiivsemad liikmed ning kujuneda alagrupid, ka on kõrgem vajadus liidri ning tema suuniste ja juhtnööride järele. Samal ajal luuakse suuremas grupis mis tahes tingimuste korral rohkem ja paremaid ideid kui väiksemas. Väidetakse ka, et paarisarvulistes meeskondades esineb rohkem konflikte ja eriarvamusi kui paarituarvulistes, sest neis on tuntav võrdsete koalitsioonide kujunemise võimalus.

Parimaid tulemusi saavutatakse meeskondades, mis on küllalt suured, et omada resursse ülesande täitmiseks, ning samas piisavalt väikesed, et iga meeskonna liige saaks teistega suhelda ning tunnetada vastutust meeskonna tegevuse eest.

KOOSOLEK

ehk nõupidamine on meeskonnatöö praktiliselt paratamatu osa. Koosolekuid on väga kerge on pidada nii, et seal enamus aega raisku läheb ning suurt midagi otsustada ei suudeta. Selle vältimiseks järgnevalt mõned soovitused.

Koosoleku sisu määravad eesmärgid.

• Veenduge, et koosolekul oleksid selged eesmärgid. Enamus koosolekuid on mõeldud informatsiooni jagamiseks, ülesannete lahendamiseks, otsuste langetamiseks või täiendava info ja lisafaktide kogumiseks. Väga tähtis on eelnevalt paika panna, milliseid eesmärke koosolek taotleb. Ärge korraldage koosolekut lihtsalt selleks, et omavahel kokku saada. Kui koosoleku eesmärgid pole selged, tundub see lihtsalt ajaraiskamisena.
  • Koosoleku juhatajana otsusta eelnevalt, milliseid eesmärke koosolek saavutama peaks. Võid teha seda üksi, kuid tihti on kasulik konsulteerida koosolekul osalejatega, et teada saada nende arvamusi ja ideid. Kui meeskond käib koos regulaarselt, siis võite järgmise koosoleku eesmärke arutada eelneva koosoleku lõpus.
  • Osalejana küsi koosoleku juhatajalt enne koosolekut või koosoleku alguses, milliseid eesmärke koosolek taotleb.
• Sõnastage eesmärgid konkreetsete päevakorrapunktidena. Püstitatud eesmärgid tuleks "tõlkida" päevakorrapunktide keelde - jagada sammudeks või alateemadeks. Ideaalsel juhul peaks päevakord osalejateni jõudma aegsasti enne koosoleku toimumist. Alternatiivne võimalus on kasutada koosoleku algust ühiseks päevakorrapunktide kinnitamiseks, sel juhul saab arvesse võtta ka värskeid ideid ja ootamatult üleskerkinud teemasid. Igal juhul pidage silmas, et päevakord oleks avalik ning kõigile osalejatele kättesaadav ja nähtav.
  • Koosoleku juhatajana koosta päevakord ning jaga see aegsasti kõigile koosolekust osavõtjatele (või töötage üheskoos päevakorra lõplik variant välja koosoleku alguses).
  • Osalejana anna juhatajale teada enne koosoleku algust, kui sul on päevakorra asjus ettepanekuid või ideid.
• Määratlege päevakorrapunktide pingerida. Paljude koosolekute tavaline probleem on selles, et neid kavandades püütakse liiga palju korda saata. Päevakorrad on tihti väga pikad ja keerulised võrreldes koosoleku tarvis planeeritud ajaga. Päevakorra punktid tuleks vastavalt nende olulisusele panna tähtsuse järjekorda. Iga päevakorrapunkti jaoks määrake, kui palju aega selle arutamiseks soovite kulutada.
  • Koosoleku juhatajana lase osalejatel hääletada, milliseid päevakorrapunkte peetakse kõige olulisemaks ning kui palju aega nende arutamiseks kulutada soovitakse. Kui nii selgub, et aega võiks üle jääda, siis sama keskmise või väikese tähtsusega probleemide jaoks. Leia ka "ajahoidja" - isik, kelle ülesandeks on jälgida, et päevakorrapunkti arutelu planeeritud aja sisse jääks. Ajalimiiti tohib ületada vaid meeskonna ühise otsusega, kuid see võib tähendada, et mingi teine päevakorrapunkt jääbki arutamata.
  • Osalejana nõua prioriteetide ja ajapiirangute paikapanekut, kui juhataja seda ei tee, ning seleta teistele sellise toimingu eeliseid.
• Tehke kindlaks, milliseid päevakorrapunkte õnnestub katta ilma koosoleku abita. Asjad, mis puudutavad vaid väikest osa koosolijatest, jäägu koosolekuvälisele ajale. Mitmesugused ülevaateraportid ja informatsioonilised ettekanded on mõistlik esitada osalejatele trükitud kujul - lugemine läheb alati kiiremini, kui keegi rääkida jõuab.
  • Koosoleku juhatajana otsusta, milliseid päevakorrapunkte saab lahendada väljaspool koosolekut ja palu informatsioonilised ettekanded esitada kirjalikul kujul.
  • Osalejana tee vastav ettepanek, kui juhataja nõnda ei toimi.

Normid on need reeglid, kombed, tavad ja rituaalid, mida meeskonna liikmed tunnetavad vajalike ja sobivatena. Koosolekute õnnestumise tagamiseks võiksite kaaluda järgmiste normide kehtestamist.

• Alustage ja lõpetage kindlaksmääratud ajal. Hilinejad segavad paratamatult koosoleku käiku, mõnikord tuleb nende pärast isegi uuesti alustada. Kindel lõpuaeg võimaldab koosolekul osalejatel ette planeerida oma koosoleku järgset aega (kellel on veel mingi üritus, kes peab minema bussi peale jne.).
• Seltskondlikku vestlust arendage enne või pärast koosolekut, aga mitte koosoleku ajal. Kui te iga päev kokku ei saa, siis on muidugi meeldiv igasuguste asjade üle juttu puhuda, kuid õigem on selliseks omavaheliseks suhtlemiseks jätta aeg enne koosoleku algust või, kui see pole võimalik, siis pärast koosoleku lõppu. Meeskonna liikmed peavad mõistma, et koosoleku päevakord ei seisne omavahelises lobisemises - vastasel korral on tõenäoline, et teil ei õnnestu krooniliselt midagi korda saata.
• Järgige täpselt päevakorda ja paikapandud ajalimiite. Aeg ajalt juhtub ikka nii, et keegi tõstatab uusi probleeme või viib arutelu peateemast kõrvale. Pidage seda silmas ning leppige kokku, et niisuguste küsimustega tegelete näiteks järgmine kord.
• Otsused siduge vastutavate isikutega, tähtaegadega ja järgmiste sammudega. Vastasel korral on suur oht, et otsused jäävadki ellu viimata.
• Lülitage ka koosoleku õnnestumise hindamine koosoleku päevakorda. Koosoleku lõpus kulutage mõned minutid arutamaks, mis aitas ja mis segas arutelu. Nii võite saada uusi ideid oma koosolekute korralduse parandamiseks. Võib lihtsalt paluda osalejatel öelda üks asi, mis neile meeldis ja mis neile ei meeldinud, see toob tihti pinnale need valdkonnad, kus oleks võimalik olukorda paranada.

Soov olla kaasatud arutelusse, mõjutada otsuseid ja nende elluviimist ning leida meeskonnakaaslaste tunnustust on vajadused, mis meeskonnatööga alati kaasas käivad. Juhataja või osalejana võiksid kaaluda järgmist, et aidata endal ja teistel neid vajadusi rahuldada:

• Osalemine. Ära pobise vaikselt omaette vaid tee oma ideed teistele teatavaks. Püüa vestlusse haarata inimesi, kes paistavad mitte julgevat sõna võtta, vaikivad või on enesess tõmbunud.
• Kontroll. Nõua, et ka sulle jagataks vastutusrikkaid ülesandeid ning jälgi, et keegi ei jääks selles osas kõrvaletõrjutuks. Kaalu koosoleku juhataja ametikoha "ringlusse" panemist. Jälgi, et osalejad aitaksid koostada päevakorra, mis kajastab nende vajadusi.
• Tunnustus. Kiida teisi osalejaid välja käidud heade mõtete või asjalike märkuste eest. Toeta sinu meelest kasulikke ideid, selle asemel, et lasta teistel seda teha.

Nüüd mõnest rollist, mille hea täitmine aitab koosolekuid efektiivsemaks muuta.

• Koosoleku juhataja on vastutusrikas ning mitmetahuline roll. Pisut küll korrates üle eelpool kirjeldatut võiks soovitada järgmist
  • Enne koosoleku algust tee osalejatele teatavaks
    • kokkusaamise aeg, koht ning (NB!) lõpuaeg,
    • koosolekul käsitletavad probleemid,
    • nende individuaalsed ülesanded: kellelt ootad kokkuvõtet tehtust, kellelt ülevaadet, kellelt veel midagi vajalikku.
  • Koosoleku alguses tutvusta teemasid ning leppige kokku ajakava, võimaluse korral kirjuta need tahvlile või suurele paberilehele seinal. Tutvusta ka arutelu reglementi ja selgita veelkord koosoleku eesmärke või oodatavaid tulemusi. On kaks tähtsat asja - hea plaan ja täpne ajakava - ära siis neid tegemata unusta ja arvesta, et neist pole mingit kasu, kui sa neist kinni ei pea. Samuti
    • Leia isik, kelle ülesandeks on olla "ajahoidja",
    • Leia isik, kelle ülesandeks jääb märkmete tegemine.
  • Koosoleku käigus
    • Loo soodus õhkkond, jaga tunnustust olulise panuse eest.
    • Püüa kaasa haarata kõiki osalejaid - sageli tulevad head ideed just "vaikijatelt". Pöördu tagasihoidlikumate poole otseste küsimustega ja pea silmas spontaanseid aktiivsusilminguid - tihti on need väga teaberikkad.
    • Takista vahelarääkimisi. Ära lase üksikutel domineerida, ignoreeri, või kui see ei aita, siis katkesta neid, kes liiga palju räägivad.
    • Õhuta alternatiivsete lahenduste pakkumist, valikuvõimaluse tagab vähemalt kahe võrdväärse lahendusvariandi olemasolu.
    • Hoolitse selle eest, et teemast kinni peetaks, ja jälgi, et eesmärk silmist ei kaoks.
    • Kuula tähelepanelikult kõiki, pikemate sõnavõttude korral tee lühike kokkuvõte.
    • Tee aeg-ajalt vahekokkuvõtteid sellest, mida olete saavutanud ja mida veel teha tuleb.
  • Koosleku lõpus
    • Võta saavutatu kokku (milles jõuti selgusele? mida on vaja veel arutada? mida on vaja enne järgmist kohtumist veel teha? milline on esimene samm otsuste elluviimiseks?).
    • Algata väike mõttevahetus toimunud koosoleku efektiivsuse hindamiseks (sama peaksid tegema ka siis, kui koosoleku käigus paistab arutelu kuhugi takerduvat).
    • Täna osalejaid, võimalust mööda märgi ära väärtuslikuma panuse tegijad isiklikult nende poole pöördudes.
  • Pärast koosolekut
    • Hoolitse, et otsused ei jääks vaid paberile ja et elluviimine saaks teatavaks kõigile, kellele vaja.
• Ülestähendaja. Koosoleku protokoll on tähtis asi ja seepärast on sekretäril ehk ülestähendajal samuti vastutusrikas roll. Võite selle ametikoha täitmiseks igal kooslekul uue inimese määrata, nõnda et keegi ei peaks tundma end paberitöö külge kinnistatuna. Mõned asjad, mida ülestähendaja tegema peaks:
  • Vaata üle eelmise koosoleku päevakord ja ülestähendused ning koosoleku alguses esita toimunust kokkuvõte.
  • Pane kirja päevakord selles järjekorras nagu koosoleku alguses kokku lepitakse.
  • Iga päevakorrapunkti arutamise juures tähenda üles peamised esitatud arvamused ning tähtsamad faktid.
  • Iga päevakorrapunkti lõpus tee kokkuvõte, millisele arusaamisele jõuti, millised otsused vastu võeti ja kes mida peab tegema.
  • Hoolitse selle eest, et osalejad saaksid koosoleku protokollist hiljem koopia.
• Protsessi vaatleja. Koosoleku lõpus on kasulik selle käiku kriitiliselt hinnata. Üheks võimaluseks on paluda osalejatel oma arvamust avaldada. Teiseks võimaluseks on see, et keegi koosolekul osalejatest spetsiaalselt täidab protsessi vaatleja rolli, see tähendab jälgib koosoleku käiku ning pärast teeb kokkuvõtte sellest, mil viisil lahenduseni jõuti (mitte kui hea lahendus leiti). Protsessi vaatlejana
  • Jälgi osalejate suhtlemismooduseid, kaasatöötamise intensiivsust, arutelu atmosfääri, osalejate näilist rahulolu, otsuste tegemise protsessi ja ilmnevaid konflikte.
  • Süstematiseeri oma vaatlused ning esita koosoleku lõpul.
  • Kui arutelu on takerdunud, siis palu osalejatel peatuda ning aita arutada, mis asjaolud takistavad grupil oma eesmärki saavutamast.
  • Palu osalejatel oma mõtetele vastukaja, et kontrollida nende kehtivust ja süvendada edasist diskussiooni.

PROBLEEMIDE LAHENDAMINE JA OTSUSTE VASTUVÕTMINE

Suvalise probleemi lahendamise protsessi võiks üldiselt jagada kuueks sammuks:

1. Probleemi identifitseerimine ja defineerimine;
2. Alternatiivsete lahendusvariantide genereerimine;
3. Alternatiivsete lahendusvariantide hindamine, kaalumine;
4. Otsuse vastuvõtmine;
5. Otsuse ellurakendamine;
6. Ellurakendamise jälgimine ja tulemuste hindamine.

Võtke väljakutse vastu ja defineerige probleem hoolikalt. Väljakutse vastuvõtmine on esimene vajalik samm probleemi lahendamise teel - probleemi ei tohiks võtta kui takistust, kriisi või koormat. Asju sellises valguses nähes ollakse avatum alternatiivsetele ideedele ja sihikindlamad lahenduse leidmisel.

Seejuures püüdke probleem püstitada nõnda, et jääks mitmeid lahendusvõimalusi. Tihti on asju võimalik vaadata mitme kandi pealt ning tõeliselt hea lahenduse leidmine võib sõltuda ka sellest, kuidas probleemi endale sõnastate.

Alternatiivsete lahendusvariante genereerimine on probleemi eduka lahendamise teel väga oluline samm. Tihti tehakse see viga, et valitakse kohe esimene pähetulnud lahendus, kuid praktika näitab, et see ei pruugi olla kõige viljakam.

Meeskonnatöö uurijad on leiutanud erinevaid strateegiaid (nii neid üldiselt nimetatakse), mis aitaksid vältida grupi tööd segavaid tegureid ning meeskonna loovust ideede genereerimisel maksimaalselt ära kasutada.

Kõige tuntum on Alex Osborni poolt kuuekümnendate aastate alguses kirjeldatud ajurünnak (brainstorming). See strateegia on sobiv juhtudel, kui mõne probleemi lahendamine nõuab loovaid ideid. Ajurünnaku esimeses faasis välditakse igasugust diskussiooni ja kriitikat, sest need takistavad ideede 'voolamist'. Eeldatakse, et meeskond, kes genereerib väga palju ideid, suudab genereerida ka paar väga head ideed. Ideede genereerimise hoidmine kriitikast lahus on ajurünnaku tähtsaim põhimõte. Teiseks printsiibiks on esmapilgul pööraste ideede toetamine, eesmärgiks on ideede kvantiteet, mitte kvaliteet.

Ajurünnaku heaks kordaminekuks on vaja luua igati soodus õhkkond ja paluda selles osalema inimesi, kelle hulgas on nii probleemi tundjaid kui ka lihtsalt lahtise peaga inimesi. Kui kohalepalutud inimesed on saabunud ja pisikest eelkohvi naudivad, tutvusta neile ajurünnaku reegleid:

• Kriitika on keelatud!
• Ütle välja kõik, mis pähe tuleb!
• Mida rohkem ideid, seda uhkem!
• Täienda ja kombineeri varemöeldut!

Seejärel meenuta neile ajurünnaku teemat ja kirjuta see kõigile nähtavale kohale üles. Et tahvel või ekraan oleks kõigi vaateväljas, istutakse ajurünnaku ajal enamasti nt. poolkaares. Lisaks ajurünnaku juhile, kes suunab ideede 'voolamist' ja aitab grupil uute lahendusaspektide poole pöörduda, on vaja ka sekretäri, kes kõik ideed üles kirjutab (diktofonist pole suurt abi: hiljem ei viitsi keegi enam linti läbi kuulata). Välja tohib öelda vaid ühe idee korraga, siis läheb sõnajärg naabri kätte - nii ringiratast.

Üldiselt tuleb ajurünnaku läbiviimiseks arvestada vähemalt 1,5 tunniga - tihti toob just 'teine hingamine' esile palju kõlblikke lahendusi.

Buzz-group (vahel ka 'Phillips 66' nime all) on mõeldud tööks eriti suurtes gruppides: see jagatakse kuueliikmelisteks alamgruppideks, mis töötavad koos 6 minutit (5 minutit genereeritakse ja 1 minut korrastatakse ja järjestatakse; hiljem kannavad laudkondade n.ö. eestkõnelejad oma grupi ideed headuse järjekorras ja kordamööda kogu seltskonnale ette). Kuna enamasti istuvad kuuesed laudkonnad ühes suures saalis, siis võib siit teha oletusi ka selle tehnika nime (buzz = sumin) kohta.

Ajurünnaku laadsete tehnikate alternatiivina võib välja tuua nö nominaalse grupi tehnika, mille puhul ideede genereerimine leiab aset vaikselt ja individuaalselt, nende järjestamine toimub pärast arutelu hääletamise teel.

Nominaalse grupi tehnika koosneb viiest etapist:

• Koosoleku juhataja püstitab ja selgitab lahendamist vajavat probleemi.
• Ilma omavahel arutamata mõtlevad osalejad välja ning panevad kirja võimalikud ideed, kuidas nende meelest probleemi lahandada võiks.
• Kõik osalejad teevad oma ideed teistele teatavaks, need fikseeritakse kõigile nähtavalt - näiteks kirjutatakse tahvlile.
• Ideid arutatakse ja klaaritakse, kuni kõik ideed on kõigile osalejatele selged.
• Lõpuks järjestab iga osaleja omaette 5 või 10 paremat ideed ning enim hääli kogunud idee "võidab".

Omamoodi meetod on veel delfitehnika, mis võimaldab probleemide lahendamisel koostöösse rakendada inimesi, kes omavahel pole vahetus kontaktis - suhtlemine käib kirja teel. Kõigepealt saadab tegevuse juhataja osalejatele laiali varem ettevalmistatud küsimustiku probleemi võimalike lahendusvariantide kohta. Esimese küsimustiku vastustele toetudes pannakse kokku järgmine, mille vastustest võib juba kokku panna lõpliku lahenduse või osutub vajalikuks jätkata veel paar sammu.

Tunnuste loendi koostamine on lihtne meetod, mida annab rakendada juhul, kui probleemi õnnestub lahutada komponentideks või sammudeks. Iga osa või sammu kohta koostatakse alternatiivsete lahenduste nimekiri. Nimekirjade üksusi kombineerides oletegi saanud hulga võimalikke lahendusi algsele probleemile.

Checklisti kasutades kirjutage üles hulk küsimusi probleemi ja selle komponentide kohta. Näiteks: kuidas oleks võimalik muuta järjestust? (paremalt vasakule, vasakult paremale ülalt alla) maksumust? (odavamaks, kallimaks), millist probleemi osa õnnestuks ...? (vähendada, asendada, ümberpöörata) jne. Igale sellisele küsimusele on võimalik mitmel erineval moel vastata ning vastuseid kombineerides saate jälle hulga ideid.

Tagurpidi töötamine. Mõnikord on põhimõtteliselt teada, kuidas probleemi lahendus välja nägema peaks. Siis võib kasutada nö tagurpidi töötamise rusikareeglit - lähtume tulemusest ja liigume samm sammult selle poole, mida meil tuleks teha. (NB! tulemuseni jõudmiseks võib olla mitmeid teid ja lähtepunkte, katsuge neid kõiki arvestada.)

Leitud lahedusvariantide hindamiseks ei leidu paraku mingit ühtset metoodikat. Hindamise kriteeriumina võite kasutada küsimusi:

• mida lahendus peaks tingimata sisaldama ja kas antud variant teeb seda?
• millisid pingutusi nõuab selle lahendusvariandi elluviimine?
• millised raskused/probleemid lahendusega seoses tekivad?
• jne.

Kuna kõiki plusse ja miinuseid on raske korraga meeles pidada, siis võite koostada tabeli, kuhu iga idee taha selle arvatavad head ja vead üles märgite.

Otsustamise meetodid

• Otsustamine vastutuse puudumisel. Vastutuse puudumisel võetakse otsus vastu sageli sisulise arutluseta ning selle kvaliteet sõltub rohkem juhusest kui koostegevuse tulemustest.
• Otsustamine võimu omava inimese reeglite järgi. Juht otsustab grupi eest, otsustamine toimub sellel juhul vähese arutamisega ja lühikese aja jooksul. Kuivõrd meeskond seda aktsepteerib, sõltub konkreetse isiku mõjukusest ja otsuse sobivusest ülejäänud meeskonnaliikmetele.
• Vähemuse otsustamine toimub situatsioonis, kus mõned domineerivad meeskonnaliikmed suudavad teha otsuse, millega ülejäänud nõustuvad. Vähemus võib domineerivaks muutuda siis, kui meeskonnale tundub, et vajatakse kiiret kokkulepet.
• Otsustamine enamuse järgi. See lahendusviis püüab luua "võitjate" ja "kaotajate" koalitsiooni, kuigi kaotajate otsused sisuliselt elimineeritakse.
• Otsustamine enim kõlanud arvamuse järgi. Kõigil meeskonna liikmetel on võimalus probleemi arutada ja avaldada oma arvamus, juhataja langetab otsuse enim kõlanud seisukoha järgi.
• Otsustamine konsensuse põhimõttel. Konsensuse loomiseks valitakse alternatiivide hulgast ilmse ülekaalu saavutanud variant. Kõik vastuseisjad saavad oma arvamusi avaldada. Iga meeskonnaliige peab tundma, et tal oli võimalus välja öelda oma mõtted. Konsensusele jõudmiseks soovitatakse oma seisukohti esitada loogiliselt ja selget, jälgida hoolega teiste reaktsioone ja neid lahti mõtestada. Tõelise konsensuse saavutamiseks tuleks hoiduda konflikti vähendamise tehnikatest (hääletamine, kauplemine). Eriarvamused aitavad paremat otsust teha, sest nad suurendavad teabe hulka.
• Otsustamine täieliku nõustumise põhimõttel. Kõik meeskonnaliikmed nõustuvad otsustamise kulu ja otsuse endaga. See on loogiliselt parim otsustamise meetod, mida kahjuks on võimalik harva rakendada.

Lõpuks võiks eraldi välja tuua veel 7 tavalist komistuskivi probleemi lahendamise teel:

• Probleemi ignoreerimine (seni pole veel asi hull, küll hiljem tegeleme sellega, see pole meie probleem);
• Vanade ja harjunud lahenduste rakendamine uutele probleemidele;
• Perfektsete lahenduste otsimine;
• Püüd probleemid kiiresti lahendada;
• Esimese pähetulnud lahendusvariandi valimine;
• Lasta kellelgi teistel endi eest otsustada;
• Enesekindluse puudumine;

MÕNED MEESKONNATÖÖ TÜÜPILISED PROBLEEMID

Hoolimata sellest, et meeskonnatööd rakendades võidakse mitmes suhtes saada väga häid tulemusi, on kasulik teadlik olla ka mõnedest tüüpilistest probleemidest, mida üksikisikute koondamine meeskonnaks kaasa toob.

• Probleemi vältimine. Meeskonnatöö nõuab liikmetelt aega ja energiat ning kui mõne ülesandega meeskonnal tingimata kiire pole, siis vaatamata probleemi püstitamisele võivad meeskonna liikmed soovida selle arutelu edasi lükata või vältida. Sellisel juhul võiks paluda mõelda, miks tahetakse probleemi kallale asumist edasi lükata - tihti pole selleks ühtki veenvat põhjendust; või näidata, kuidas probleem on seotud meeskonna tegevuse ja eesmärkidega.
• Ebaküps ideede hindamine. Probleemide lahendamisel tagab edu vähemalt kahe-kolme alternatiivse lahendusvariandi olemasolu. Tihti aga haaratakse esimene pähetulnud idee ja kulutatakse enamus aega selle arutamiseks, tundmata huvi alternatiivide vastu. Või kui keegi pakutud ideega ei nõustu, siis võib minna vaidluseks ning meeskond pole alternatiivide otsimisel enam nii paindlik. Üheks viisiks seda takistust ületada, on määrata kindlaks aeg, mille jooksul pühendutakse vaid alternatiivide genereerimisele, ning leitud ideid kaaluda hiljem.
• Halb eestvedamine. Liider, kes tahab saavutada korraga mõlemat - juhatada arutelu ja anda selles oma sisuline panus, võib osutuda meeskonnas tõsiseks probleemiks. Mõnede uurijate soovituse kohaselt peaks ideaalne liider keskenduma probleemide lahendamisprotsessi organiseerimisele, mis õnnestub kõige paremini siis, kui ta sisulistel teemadel ei sekku. Teised meeskonna liikmed pakuvad ideid ning töötavad lahenduse leidmise suunas, liidri ülesandeks jäägu ainult hoida sellist tegevust raamides. Niisuguse soovituse põhjuseks on see, et tihti omistatakse liidri ideedele suuremat kaalu, nende arvel ingoreeritakse teisi ideid ning parima lahenduseni jõudmine seetõttu kannatab. Peale selle vajavad tulemuslikud probleemide lahendamise meeskonnad kedagi, kes hõlbustaks ja organiseeriks nende omavahelist suhtlemist. On raske lisada omi ideid ning samal ajal arutelu tulemuslikkust alal hoida. Tõsi küll, enamus liidreid ei soovi tagasi tõmbuda, sest see nõuab teiste usaldamist ning nõustumist neile teatud kontrolli ja mõju andmisega. Võiks proovida nii, et koosoleku juhtimine ringleks erinevate isikute käes, nõnda et liidrid saaksid osaleda ka ideede väljatöötamises ja lahenduse leidmises.
• Riskantsed otsused. Kuna otsuse langetamise vastutus on jagatud grupi liikmete vahel, siis kalduvad grupid vastu võtma riskantsemaid otsuseid kui üksikisikud. (Kambas tehakse asju, mida üksinda mitte.) Parim kaitse selle vastu on jälgida meeskonnatöö käiku ja olla sellisest ohust teadlik.
• Alternatiivide genereerimise ebaõnnestumine. Alati ei pruugi meeskonnas ideede genereerimine olla produktiivsem kui üksinda. Ajurünnak on efektiivne ainult siis, kui osalejatele tundub probleem köitvana, nad on nõus ebakindlusega, mida nõuab ainsa ja õige lahendusvariandi puudumine, nad ei karda oma mõtteid välja öelda ning ümbritsev keskkond on turvaline ning ideede sündi toetav.
• Grupimõtlemine. Meeskonnad langetavad paremaid valikuid probleemi lahenduse või tegevuskava valikul siis, kui nad julgustavad liikmeid arutama ja jagama avalikult ideid ning informatsiooni, vastasel korral võidakse sattuda raskustesse. Grupimõtlemine on olukord, kus meeskond minetab kriitilise suhtumise oma otsustesse ning vastutuse otsuse tagajärgede eest. Selle põhjuseks võib olla:
  • usk, et kui otsustajaid on palju, siis pole võimalik eksida,
  • puutumatuse illusioon, teadmine, et vastutus jaguneb meeskonna liikmete vahel,
  • konformism, tugev surve meeskonna liikmetele, kelle on argumente meeskonna illusionide, stereotüüpide või kinnistunud tõekspidamiste vastu,
  • üksmeelsuse illusioon, soov meeskonna tasakaalu ja ühtsust säilitada,
  • kaitseseisund, soov kaitsta meeskonda negatiivse informatsiooni eest.

KONFLIKTIDE LAHENDAMINE

Konfliktid on praktiliselt paratamatu osa grupi elust. Mõned näpunäited nendega toimetulekuks:

• Ühine eesmärk. Proovige jõuda kokkuleppele, milline on teie ühine eesmärk ja hoida seda alati silme ees. Ühise eesmärgi meenutamine aitab leida ühist keelt.
• Tagasitõmbumine. Ühele või mõlemale poolele võib osutuda kasulikumaks vastasseisust loobuda, järele anda.
• Kompromiss. Üks pool on nõus tegema midagi, kui teine pool nõustub vastutasuks tegema midagi teist.
• Vältimine. Mõlemad pooled leiavad, et vastasseisuga tuleb leppida ning püüavad leida parima, mida antud situatsioonis teha annaks.
• Kolmanda poole sekkumine. Eksperdil või konsultandil palutakse leida lahendus.
• Eraldamine. Poolte vahele rajatakse "buffer" ning nad hakkavad suhtlema vahendajate kaudu.
• Luuakse struktuur. Erinevad pooled pannakse täitma erinevaid ülesandeid.
• Võetakse probleemide lahendamise hoiak ning ajutiselt "unustatakse" omavahelised seisukohtade erinevused.
• Järkjärguline vastastikune pingealaduse algatamine. Selle meetodi poole võib pöörduda näiteks siis, kui konflikt on olnud pikaajaline ning valitseb oht, et igat hea tahte avaldust võidakse kurjalt ära kasutada. Üks pool teatab soovist pinget alandada ning astub mõned lepitavad sammud. Selline tegu võib avada ukse suurema leppimise poole ja panna vastaspool astuma mõnd positiivset vastusammu. Sel juhul vastab esimene pool omakorda positiivse sammuga, negatiivse tagasiside korral aga vastatakse samuti negatiivselt.

Mõnel juhul võib häid tulemusi anda hoopis konflikti õhutamine.

Dialektilise uurimise meetod seisneb vastaspoolte seisukohtade tinglikus vahetamises. Konfliktiosalistel (kas üksikisikutel või gruppidel) palutakse asuda teise poole arvamuste ja püüdluste kaitsja rolli. Niisugune erinevate seisukohtade läbitöötamine loob eeldused, et ilmsiks tulevad mitmesugused faktid, üksikasjad, võimalused. Ühte nähtust tajutakse paljutahulisena, mis on optimaalsete otsuste tegemise aluseks.

"Kuradi kaitsmise" meetod seisneb selles, et väike grupp või üksikisik süstemaatiliselt kritiseerib pakutud tegevusplaane. Nii võivad ilmneda nõrgad küljed ja läbikukkumise ohud.

Dialektiline uurimine annab rohkem alternatiivseid tegevusvariante, ent "kuradi kaitsmine" võte teravdab vastuolusid, mida otsustaja arvestama peaks.

Paar ideed, mida saab kasutada teis(t)e inimes(t)e veenmisel - läbirääkimistel.

• Hoia tingimata heatahtlikku tooni, olgu vastas kestahes.
• Alusta küsimustest, milles olete ühel meelel.
• Austa teise inimese seisukohti. Ära ütle talle, et ta eksib (eriti teiste juuresolekul) - nii teed talt nõusoleku saamise veel raskemaks.
• Anna teisele võimalus rääkida, ise rohkem kuula. Nii võid leida võimaluse asja tema huvidele vastavalt esitada.
• Suhtu vastaspoole ideedesse mõistvalt, siis võid loota sama ka enda suhtes.
• Toetu objektiivsetele kriteeriumidele ja esita oma argumendid võimalikult näitlikult.
• Lase paista, et see, milles Sa teda veenda tahad, on tema enda mõte.
• Püüa kiiresti kokkuleppele jõuda või vähemalt väldi selgesõnalist äraütlemist. Väljaöeldud seisukohast on raske loobuda.
• Tunnista oma võimalikku ekslikkust. Kui tunned, et Sulle võidakse midagi ette heita, ütle see ise enne ära.
• Pea meeles, et kuigi teistel on võib-olla olemas oma seisukohad, tuleks läbirääkimistel keskenduda hoopis huvidele. Alati on võimalik leida teid vastastikuse tulu saamiseks.
• Selgita välja oma partnerite huvid, küsi neilt selle kohta! Ja otsuse võid langetada kasvõi kunagi hiljem. See on täiesti loomulik.

ROLLID

Rollikäitumisest meeskonnas on põhjust kõneleda juhul, kui kindlal grupiliikmel on kalduvus ikka ja jälle teatud funktsioonid enda kanda võtta. Rollide täitjad pole alati selgelt valja kujunenud, ühel isikul võib korraga olla mitmeid rolle, või ka mitu isikut olla korraga samas rollis.

Ülesandega seotud, ehk funktsionaalsed rollid on suunatud meeskonna ees seisva peamise ülesande lahendamisele. Meeskonna liikmetel on konkreetsed ülesanded, kuid neile lisanduvad tegevused, mis garanteerivad meeskonnaliikmete pingutuste ühendamise ja koordineerimise:

• Ideede ja tegevuse algataja, kes sõnastab ja seab eesmärgid paneb ette ja soovitab probleemide lahendusi;
• Informatsiooni ja arvamuste otsijad, kes koguvad meeskonna jaoks teavet;
• Probleemide selgitajad, kes interpreteerivad mõtteid ja soovitusi;
• Konsensuse mõõtjad, kes uurivad lahenduse vastuvõetavust ja näitavad grupi otsustamisvalmidust.

Suhetega seotud rollid on seotud meeskonna alalhoidmisega ning need määratlevad, millised on meeskonnaliikmete omavahelised suhted:

• Harmoniseerija, kes silub eriarvamusi, vähendab pingeid meeskonnas;
• Kompromisside looja, kes pakub lahendusi siis, kui ideed või seisundid on konfliktsed;
• Toetaja, kes väljendab sõbralikkust, soojust ja vastutust teiste meeskonnalikkmete eest, julgustab teisi tegema pingutusi, tunnustab teiste liikmete osa meeskonna tegevuses;
• "Väravahoidja", kes aitab hoida suhtluskanaleid avatuna kõigile osalistele;
• Meeskonna normide väljendaja, kes väljendab neid standardeid, millega hinnatakse meeskonna liikmete tegevust, väljendab meeskonna rahulolu või rahulolematust tegevusviisidega, käitumismallidega ja tulemustega.

Enesele suunatud rollid keskenduvad ainult liikmete isiklikele vajadustele ning sageli "kulutavad" gruppi:

• Blokeerijad, kes on negativistlikud, kangekaelsed ja tõrksad, keelduvad aktsepteerimast teiste arvamusi ja mõtteid;
• Domineerijad, kes tahavad võimu teiste üle ning püüavad segada teiste grupiliikmete, eriti juhi tegevust;
• Tunnustuseotsijad, kes tõmbavad endale tähelepanu, trügivad esiplaanile ning asuvad võitlusse, kui neid meeskonna tegevuses tagaplaanile jäetakse;
• Eemalseisjad, kes hoiavad teistest meeskonnaliikmetest eemale ja ei sekku aktiivselt meeskonna tegevusse, vahel on see lihtsalt eemalejäämine, vahel ühisest tegevusest keeldumine.

Meeskonnatöö korraldamisel tuleks jälgida, et kõik liikmed saaksid ülesandega või suhetega seotud rolle. Vastasel korral võivad rahulolematud meeskonnaliikmed asuda täitma enesele suunatud rolle ning nõnda segada meeskonna toimimist.

MEESKONNA ARENGUASTMED

Suhete muutumine meeskonnas ei toimu pidevalt vaid see on hüppeline protsess. Seetõttu on meeskonna arengut võimalik kirjeldada astmelisena: formeerumisest tegeliku koostööni:

1. Moodustumine, kujunemine. Ülesandele orienteeritud tegevustes püütakse määratleda eesmärgid ja luua reeglid nende saavutamiseks. Suhetele suunatud tegevustes on peamine tähelepanu tunnetel ja vastastikuse sõltuvuse kujunemisel. Meeskonna arengu seisukohalt on tähtis, et sellel etapil toimub rollide jaotus, sealhulgas liidri esilekerkimine.
2. Tormamine, ründamine. Tormamise astmel kujunevad domineerivaks võistluslik käitumine ja konfliktid. Ülesandele orienteeritud tegevustes arenevad lahkhelid eesmärkide tähtsuse, ülesannete jaotuse, vastutuse ja juhtimise küsimustes. Suhetele suunatud tegevustes on tõenäoline vaenulikkuse avaldumine.
3. Normaliseerumine. Normaliseerumise (reeglipärase käitumise astmele) jõudes aktsepteeritakse ülesandele suunatud tegevustes arvamuste erinevusi. Domineerivaks muutub kompromisside tegemise soov. Meeskonna liikmed jagavad vastastikku vajalikku teavet. Suhetele orienteeritud tegevustes arenevad empaatia, positiivsed tunded, meeskonna kokkukuuluvustunne. Normide mõju meeskonna tegevusele suureneb tunduvalt.
4. Toimimine, talitlemine. Talitlemise astmel saab selgeks, kas ja kui hästi meeskond suudab oma ülesandeid täita. Meeskonna liikmed tunnetavad hästi üksteise rolle. Mõistetakse, et vastastikune abi on vajalik ja osatakse seda sobivalt pakkuda. Meeskondades, kus normid pole kujunenud vastavuses ülesannete täitmise vajadustega, tekib raskusi. Meeskonna kui terviku tulemuslikkust võivad negatiivselt mõjutada enesele orienteeritud rolle täitvad grupiliikmed ja ebaefektiivne juhtimine.
5. Edasisiirdumine, küpsemine. Küpsuse etapil ilmnevad ülesandele orienteeritud tegevustes lõpetamise tunnused. Suhetele suunatud tegevustes ilmnevad eraldumise märgid. See arengutase ilmneb eriti siis, kui meeskonnalt oodatakse või nõutakse ülesande lõpetamist, seega ajutistes meeskondades.

Pole ka välistatud, et meeskonna areng peatub mingil astmel. Sellisel juhul jäävad meeskonnatööd valitsema need nähtused, mis on vastavale astmele kõige iseloomulikumad.

KASUTATUD KIRJANDUS

• M. Vadi, Organisatsioonikäitumine, Tartu Ülikooli kirjastus, 1995.
• E. Jacobs et. al. Group Counseling: strategies and skills, Wadsworth, 1988.
• R. W. Napier et. al. Groups. Theory and Experience, Houghton Mifflin, 1989.